Les deux types

A - Nous pouvons travailleur à partir des réponses à un questionnaire et comparer les gens à des cas types provenant de plusieurs catégories d'emplois. Ces évaluations sont rapides car le sujet peut répondre au questionnaire à un écran. Il faut s'assurer de l'identité du répondant, mais il n'y a pas de déplacements autrement et les délais pour obtenir le rapport sont plus courts.

B - C'est l'évaluation traditionnelle avec entrevue, plusieurs tests incluant des simulations au besoin. Il y a une copie du rapport pour le candidat qui doit venir la chercher. Le candidat prend connaissance, en discute et pose des questions pour comprendre et se préparer à occuper l'emploi ou en profiter de l'occasion pour se préparer à un autre emploi.

Le contenu

Pour nous, une évaluation c'est plus qu'un test et il y a des réponses claires.  Nous voulons comprendre comment les éléments se combinent et, autant que possible, comment ils évoluent. Nos rapports sont personnalisés. Les informations sont intégrés et il y a une opinion.

Nous visons toujours une intégration des traits que nous mesurons dans les rapports et nous y arrivons par l'intervention d'un expert. Quant à comprendre la dynamique des personnes, nous y arrivons souvent seulement en comparant les traits de la personnes. C'est plus certain d'y arriver quand nous rencontrons la personne et qu'elle collabore bien.

Sans des faits concrets, c'est facile de faire une histoire qui a du sens, mais cette histoire est une histoire probable parmi plusieurs histoires possibles. C'est pourquoi nous faisons des rapports statiques et des rapports dynamiques.

Des rapports intégrés

Il faut reconstruire la personne après l'avoir divisée en pièces. Dans toute démarche analytique, on traite d'une série de sujets précis. On analyse en petits morceaux, mais il faut revenir à une vie d'ensemble.

Nos rapports ne sont donc pas des graphes accompagnée de commentaires automatisés. Une intervention professionnelle n'est pas nécessaire pour imprimer des résultats et cracher des commentaires qui se contredisent inévitablement. Nous visons d'arriver à une vision globale et à un jugement global pour rendre justice aux gens évalués. Ceci implique des risques de se tromper, mais il vaut mieux se tromper beaucoup et voir un rapport mis de côté que de raconter une histoire à dormir debout qui va être acceptée.

En fait, nous arrivons presque toujours seulement à partir des traits de la personnalité. Nous avons présenté à ce sujet un atelier au Colloque annuel de la Société canadienne de psychologie en 2001.

Un autre objectif encore plus ambitieux qu’on peut viser en évaluation est de comprendre la dynamique de la personne. La personne a une histoire passée qui permet de comprendre ce qu’on peut mesurer actuellement avec nos tests. Si on peut comprendre comment elle est devenu ce qu’elle est actuellement, on peut mieux prédire son évolution future. Ce n’est pas toujours possible d’atteindre ce degré de qualité dans le temps alloué. Nous dépendons trop de la contribution de la personne, mais il faut le viser.

Souvent, il faut prédire le comportement d'individus ou des groupes trop petits pour appliquer la loi des grands nombres. Pour y arriver, il faut utiliser le savoir accumulé avec les grands groupes, mais l'appliquer à des cas nouveaux. Nous utilisons dans ce cas une approche de l'interprétation bien différente, une approche dite clinique. Le jugement de l'expert a plus de poids. Si l'expert clinicien sait de quoi il parle, c'est parce qu'il a vu de bons chiffres avec de grands groupes.

L'expert qui a plusieurs mesures à sa disposition peut voir des patterns. Chaque mesure a une valeur prédictive, mais plusieurs mesures en ont plus. Ceci, même si elles ne sont pas vraiment indépendantes. Si vous avez un bon résultat en mathématiques, en français, en géographie et en ...vous êtes fort à l'école. Chaque mesure n'est pas certaines et le professeurs peut y être pour quelque chose. Si vous avez des notes fortes chaque mois depuis des années, le pattern est significatif.

Les thèmes du rapport

De façon traditionnelle, les évaluation en milieu industriel organisationnel traitent les thèmes suivant:

·         Le fonctionnement intellectuel

·         Le fonctionnement social

·         L’engagement au travail

·         Les autres dimensions de la personnalité

A travers ces thèmes, il faut donner du sens aux faits. Aux quatre (4) thèmes, s’ajoute un résumé qui reprend rapidement les points importants de chaque thème et qui juge la personne en regard des objectifs de l’évaluation.

Dans les cas des évaluation qui incluent une rencontre avec la personne et la remise d'une copie du rapport par la suite à la personne, il y a dans le rapport une description de l'objectif et les principaux faits de la carrière de la personne. Quand le rapport vieillit, l’introduction permet aux gens qui le lisent de se remettre dans le contexte du moment de l’évaluation. Ces éléments aident à comprendre le rapport comme une narration de la vie de la personne.

Personnalité et perfectionnement en gestion

Dokimos propose des évaluation psychologiques qui visent à donner aux personnes évaluées le plus d'information possible tout en visant à satisfaire un besoin des gens capables en gestion.

Richard Boyatsis (1) et (2) a développé un des modèles les plus respectés des compétences en gestion. Il a proposé en 1982 une grille qui a fait école. Il a proposé une série de comportements importants qui permettent de réussir en gestion. En 1994, quand il a proposé un nouveau programme de MBA à la Weatherhead School of Management, il a bien insisté sur le besoin de développer l’individu dans son ensemble. Il ne faut pas seulement apprendre des connaissances, mais vivre des expériences qui changent la personne dans son ensemble. Il voulait rendre les étudiants responsables de leur formation. Les éducateurs ne disent plus aux étudiants quoi apprendre. Ils ne savent plus, eux non plus, de quoi l’avenir sera fait.

Boyatzis dit que les gens ont besoin de feedback. Les gens capables d’apprécier le jugement des autres utilisent mieux cette information. Les gens trop sensibles au jugement des autres ne prennent pas les risques qu’il faut prendre en gestion. Il faut donc tenir compte des limites de la personne à recevoir du feedback, mais nous prenons position parce que nous avons une base solide pour le faire.