Obtenir l’équité salariale
avec le travail émotif
Groupe de travail sur l'équité
salariale
130, rue Albert, P.
900
Ottawa, ON K1A 0H8
Introduction
Les salaires payés aux femmes sont souvent moins élevés que ceux payés aux hommes. Les gouvernements veulent réduire cet écart, ce qui suppose de valoriser les activités des femmes. Les connaissances de la psychologie du travail permettent maintenant de décrire des tâches qui n’étaient pas identifiées, ni valorisées autrefois, et que les femmes font souvent sans que ce soit apprécié.
Nous avons, culturellement, une relation ambivalente avec nos émotions. La raison s’oppose aux émotions dans la tradition Judéo-chrétienne. Le travail est compris comme une affaire de raison. Écouter ses émotions a déjà été la source du péché. Les femmes qui écoutaient leurs émotions, ou qui en suscitaient comme Eve, ont déjà été ni plus ni moins que la source du péché. Le cœur de notre propos c’est de rendre justice aux nouveaux emplois, qu’ils soient occupés par des hommes ou des femmes, en décrivant les tâches en termes des compétences requises au niveau intellectuel, social ou émotif. Les femmes peuvent gagner plus que les autres groupes si on décrit les habiletés sociales requises dans ces tâches.
Un changement de fond
Dans L’erreur de Descartes, Antonio R. Damasio (1994), montre comment nos fonctions intellectuelles et affectives ne sont pas opposées, ni des ennemies qui bataillent pour notre attention. Il montre qu’il faut réagir au plan affectif pour avoir un bon jugement et se comporter intelligemment. On ne peut plus décrire correctement une performance intellectuelle sociale ou morale sans tenir compte des habiletés émotives de la personne qui exécute. C’est quelques siècles de notre culture occidentale qui sont en jeu, depuis René Descartes en fait.
Descartes a proposé que nous étions des machines, mais aussi que les émotions peuvent dérégler les machines, et les femmes sont plus faciles a dérégler. On propose ainsi depuis longtemps que les hommes sont rationnels et que les femmes sont émotives. Il demeure que les femmes sont en général plus sensibles que les hommes. Il y a des différences entre les hommes et les femmes. Cette différence a des conséquences, mais si on peut les voir telles qu’elles sont plutôt que de façon erronée nous rendrons justice à chacun. Ne discriminons pas selon le sexe. Valoriser le travail émotionnel va probablement favoriser les femmes, mais il ne faut pas le voir de cette façon.
Nous décrivons
des activités intellectuelles dans les descriptions de tâches. Ces notions ont été clarifiées à un moment donné.
Encore, l’intelligence est maintenant conçue comme une habileté collective et il faut des habiletés sociales pour obtenir l’information ou en communiquer. Par exemple, Guy Le Boterf (2000) propose cette vision dans Construire les compétences individuelles et collectives.
Le point central à retenir c'est que, récemment, il a été démontré que les réactions émotives étaient essentielles à un bon fonctionnement intellectuel, à l'exercice d'un bon jugement. Les émotions ne sont plus les ennemis de la raison, mais des alliées. C’est une nouvelle façon de voir l’homme et la femme qui s’impose. Nous sortons du dualisme cartésien qui séparait l'âme du corps ; qui proposait que l'âme était sage, mais le corps était faible. Ce préjugé a beaucoup nui aux femmes.
Voir le travail émotif
Nous proposons donc au Comité d’inclure dans les descriptions de tâches, et de payer les employés, qui font du travail émotif. Beaucoup d’employés doivent exprimer des émotions qui vont avoir un effet sur le client ou sur leurs partenaires. Ils doivent vivre ces émotions réellement pour avoir du succès et c'est un effort. Dans plusieurs emplois féminins c’est au cœur de la tâche. Le cas classique est celui de l’agent de bord qui doit sourire 8 heures d’affilée. Ce n'est pas facile à faire, même si ce que les gens observent laisse penser que c'est facile.
Les entreprises reconnaissent déjà ce besoin d'exprimer des émotions. Par exemple, des entreprises proposent maintenant à leurs clients des expériences, pas seulement un produit ou un service. Ces entreprises se définissent comme une scène et les employés sont des acteurs. Pine et Gilmore (1999) dans The Experience Economy, Work is Theathe & Every Businnes a Stage, Harvard Business Press. Boston expliquent comment faire vivre des expériences aux clients ajoute une valeur économique aux produits offerts par les entreprises. Ce livre a été publié par la plus prestigieuses école d'administration.
Des exemples de travail émotif
Le cas de l’entreprise Walt Disney est bien connu. Chaque employé doit sourire et les clients sont des invités comme à la maison. Ce qui est demandé est plutôt stéréotypé. Jouer le rôle de Mickey Mouse est simple et jouer le rôle en surface suffit dans les emplois les plus simples. Cela peut cependant devenir aliénant, Quand Karl Marx parlait de perdre ses moyens de production et de s’aliéner au travail, il parlait de perdre son identité. C'était pour lui un grave problème et les conditions matérielles de vie épouvantables des ouvriers de l'époque ne l'inquiétait pas autant que cette aliénation. Si les ouvriers du temps de Marx fournissaient leurs bras, les travailleurs sont ensuite devenu plus instruits. Les entreprises de services doivent maintenant satisfaire des besoins émotifs des clients. Il faut donc des habiletés émotives.
Je vais donc décrire brièvement en quoi consiste le travail émotif parce que les gens le voient peu encore: Les employeur demandent à leurs employés subalternes d’exprimer certaines émotions. Le caissier de la station service moderne doit vous offrir une carte de fidélité. Il n’est pas obligé de le faire de façon très convaincante, mais bien des emplois exigent de sourire d’une façon convaincante. Pour cela, il faut vivre de façon authentique la situation ou simuler malhonnêtement. C'est un travail tout simplement et il faut apprendre à le voir. Le client ne doit pas le voir, du moins le moins possible, mais les employés savent que c'est un effort.
Quand les gens ne se sentent pas honnête, pas eux-mêmes, dans un emploi, ils réalisent qu’ils font un effort. Faire du travail émotif dans des emplois simples, c’est gérer ses sentiments pour créer une impression observable au niveau des traits du visage et du corps qui permet d’obtenir un effet. Cela demande de la concentration et des habiletés. C’est une exigence des emplois traditionnels occupés par les femmes, mais les hommes ont préféré valoriser les relations plus fonctionnelles et plus formelles.
Toutes les tâches de gestion impliquent de créer des impressions,
mais il ne faut pas que l’effort soit évident comme cela peut l’être dans
le cas de l’employé du McDonald qui vous offre un chausson aux pommes.
C’est une raison pour laquelle on en parle peu. Jouer des rôles
n’est pas facile pour tous. Dans un restaurant rapide comme Burger King, la
pire tâche pour les garçons n’est pas de vider le bac d’huile chaude qui a
servi à faire les frites ni d’aller dans le compacteur à déchets. La pire tâche
c’est faire le clown pour une fête d’enfants et de les amuser. Les femmes
acceptent plus facilement ce
Pour avoir de bons résultats, les organisations demandent à leurs employés de s’identifier au rôle. On appelle souvent cela du professionnalisme et ce n’est pas toujours demandé explicitement. Souvent, c’est la profession qui s’occupe de cette réalité. Le «lavage de cerveau» comme on le dit parfois commence à l’université. Les professeurs savent dire ces choses compliquées. Dans notre société, se comporter de façon professionnelle est une récompense intrinsèque et une identité recherchée. Internaliser le rôle, c'est une façon d'automatiser son fonctionnement. Une fois que c'est automatisé, on ne sent plus l'effort.
Le professionnalisme c’est souvent d’assimiler le rôle au point de s’identifier complètement. Pour obtenir le raffinement social requis dans les postes exigeants, il faut devenir ce que le travail commande de faire. Cela exige aussi beaucoup plus de savoir faire social que suivre des routines. Il faut comprendre les autres, s’ajuster au niveau affectif et comprendre comment les influencer. Il en résulte une déformation professionnelle dont on se moque parfois. Les professionnels jouent habilement au point de pouvoir improviser et de produire des combinaisons nouvelles et originales de faire.
Un travail autonome au niveau des émotions veut dire que la personne a beaucoup d’autonomie pour faire le travail. Elle peut y trouver une grande satisfaction et une valorisation et oublier de réclamer son dû. Quand les effets escomptés ne se réalisent pas, ou ne se voient pas, c’est tout le sens de la vie qui est touché. Nous connaissons maintenant des dépressions au travail, le fameux "burn out". C’est une preuve que ces tâches sont importantes et nécessaires pour réussir dans bien des emplois.
La personnalité comme outil
La personnalité dans son ensemble est maintenant un outil de travail. Il n’est plus question de penser sans inclure ses émotions. Henry Mintzberg de l’université McGill est célèbre dans le monde entier pour avoir décrit le travail des cadres vers 1970. Il a montré que les cadres devaient s’ajuster constamment à des demandes de nature très variées et que c’était un aspect exigeant de leur travail que de changer de registre au niveau émotif.
Au lieu de commander et décider, ils étaient sollicités de toutes parts. Les secrétaires sont aussi sollicités et doivent s'ajuster au plan émotif, mais qui en tient compte? Le fait d’agir en tenant compte du milieu implique un bon ajustement émotif. Tous ne l’ont pas.
Il faut payer ces employés pour ce qu'ils font tout simplement. Jouer un rôle de façon superficielle ou l'intégrer, l'automatiser pour en faire une partie de sa personnalité, est toujours un effort ou un engagement. Certains efforts sont plus grands que d'autres. Ils méritent plus que d'autres et il y a des tâches que seulement des personnes habiles peuvent faire.
Il faut donc changer la façon de décrire les emplois parce qu’il faut mieux comprendre la réalité pour réussir le travail et avoir une bonne estime de soi, un bénéfice important du travail moderne. Nous proposons une solution qui valorise le travail émotif en plus du travail physique et intellectuel, mais sans insister sur la sexualisation des rôles. Les hommes aussi font ces choses et ils vont aussi y gagner aussi.
Les écoles n'enseignent pas encore aux enfants à gérer leurs émotions, mais le théâtre sert depuis 100 ans à apprendre à les communiquer. Peu de personne ont amélioré leur statut social depuis 100 ans que le métier d'acteurs. De parias qui n'étaient pas admis à témoigner en cours il y a 300 ans, ils sont devenus des modèles que les enfants admirent. Quand un cadre exhorte ses employés au travail, il ne fait pas un travail très différent des acteurs qui passent un message. Une réunion annuelle des actionnaires tient plus du spectacle que de la conférence pour un président.
Le point de vue
Mon point de vue est celui de la psychologie du travail et des organisations. Ma spécialité est d’évaluer les personnes pour prédire leur ajustement à des emplois. Les employeurs veulent des gens qui ont des capacités techniques, mais ils veulent aussi de bons citoyens corporatifs et ils veulent aussi des gens capables de communiquer et de convaincre les autres. Les gens les plus désirables savent faire tout cela. IL est rarement question des qualités qu'on désire de tous les employés dans les descriptions de tâches. Elles ne peuvent servir à différencier entre les postes si c'est désirable de la part de tous. Pourtant, elles sont là et c'est illusoire de penser que tous sont égaux à ce chapitre.
On a cessé récemment de définir les connaissances comme un savoir théorique et on veut que les employés sachent agir dans l'action. Pour y arriver, ils ont besoin de manifester des capacités intellectuelles, mais aussi des émotions.
Vivre nos émotions nous permet d'apprendre à percevoir celles des autres et à nous ajuster en conséquence. Dans bien des lettres, le ton est aussi important que le contenu.
Nos émotions servent à organiser notre pensée. C'est souvent une émotions qui nous permet de nous rappeler où nous avons vu quelque chose. Pour utiliser ainsi nos émotions, il faut les contrôler.
Pour faciliter nos relations sociales, il faut être attentif aux réactions émotives des autres et faire attention aux messages que nous leur envoyons.
Le travail a toujours été évalué. Les méthodes pour l'évaluer et le comprendre ont changé selon les époques et la nature du travail. Les exigences physiques du travail ont toujours été prises en compte. Les risques et les exigences comme vivre loin de sa famille aussi. La fidélité et les responsabilités ont toujours été récompensée.
Si on lit le contenu des descriptions de tâches, on peut penser que les exigences intellectuelles des emplois sont les plus clairement définies et les plus importantes. Tous les experts savent que les responsabilités (accountability) sont en réalité ce qui compte le plus.
Avant de décrire les emplois
L'histoire de l'industrialisation a été l'histoire de l'étude du travail des ouvrier pour redonner ces tâches à des employés moins qualifiés. L'organisation du travail et des machines pour fournir la force nécessaire ont permis d'améliorer la productivité.
Au début du XXème siècle, les métiers étaient transférables d’une organisation à l’autre. Un forgeron pouvait exercer dans bien des usines. L'employeur n'essayait même pas de décrire le métier. Par opposition, les calendreurs (enrouleurs du papier à la sortie des machines à papier) ne pouvaient exercer leur métier que dans une papeterie, et souvent dans une seule. Ils ont longtemps convaincu les patrons que c’était un travail plus complexe que c’était le cas en réalité. Ce jeu se jouait à deux et ils gardaient jalousement les secrets du métier. Lors d’une grève célèbre, de jeunes ingénieurs ont appris le métier en 3 semaines et ils ont pu le décrire. Le pouvoir des calendreurs en a été évidemment bien diminué. Notons que si le contenu du travail était peu connu, c’est parce qu’il était transmis sur le tas, par des gens peu scolarisés, et que le secret était de mise. La machine de codage Enigma que les allemands ont utilisé durant la seconde guerre mondiale a été développée pour les entreprises commerciales, pas pour les militaires.
L’employeur ne voulait pas plus que les employés que ses secrets soient connus à l’extérieur. Donc, les emplois restaient souvent dans la famille et ils se transmettaient par l'exemple. En 1920, les entreprises canadiennes d’envergure réservaient souvent des emplois aux fils des employés. Par exemple, il était normal que le fil d’un travailleur aux Ateliers Angus, du Canadien Pacifique, «entre» dans le même service que son père. Le fils du forgeron devenait forgeron et le père montrait le métier à son fils. La même logique prévalait dans les pâtes et papiers et tous ces postes étaient des postes syndiqués. Par exemple, les calendreurs montraient le métier seulement à leurs enfants ou à des neveux.
Plusieurs employeur du XIXème siècle fournissaient les machines motrices (vapeur ou roue à aube), mais le travail était donné â contrat à un expert qui engageait qui il voulait pour l’exécution. Cet expert avait intérêt à garder le secret sur ses méthodes. L’employeur désirait diminuer les coûts en améliorant les méthodes. L’employeur a pris de contrôle graduellement en analysant les tâches.
Le point important pour nous c'est que ce n’était pas nécessaire de décrire ces emplois et qu'on ne le voulait pas. Les choses ont changé et, en 1950, la majorité des emplois étaient bien définis et selon les termes de l’employeur. L’allégeance des employés était due à l’employeur plutôt qu’au métier et il était devenu un exécutant. C'est dans ce contexte d'organisation que c'est devenu important de décrire les emplois. Il était question des techniques et des connaissances requises parce que c'était l'essentiel du travail et ce qui était possible de décrire à ce moment.
Avec l’automatisation, les habiletés manuelles, la dextérité et la coordination entre l’œil et la main ont perdu de l’importance. Si ces habiletés sont importantes, on préfère maintenant automatiser que trouver des personnes très habiles. Dans certaines tâches de dextérité fine, les femmes ont souvent eu la cote.
Le travail est devenu de plus en plus abstrait. Un mécanicien automobile doit maintenant comprendre des circuits de rétroaction. Aucun de ces circuits n’existait pas quand l’avance à l’allumage se contrôlait par une manette sur le volant. Les voitures sont devenues plus faciles à conduire, mais plus complexes à réparer.
En gros, l’organisation scientifique du travail, le Taylorisme, ou le Fordisme pour les français, a permis à l’employeur de décrire les tâches et de les contrôler. Les gestionnaires pensaient et les ouvriers exécutaient. Les organisations industrielles structurées ont eu leur équivalent papier dans la bureaucratie. Les descriptions d’emplois sont apparues dans ce contexte le bon moyen d’organiser, de diviser et de comprendre le travail. Il y avait des services pour établir les bonnes méthodes et les bons systèmes (Systems and Methods experts). Des ingénieurs industriels évaluaient les tâches sur les lignes de production pour produire efficacement et payer justement à la pièce les travailleurs. En 1980, le Service de la police de Montréal avait encore des experts pour décrire les systèmes et les méthodes de l’organisation. Il fallait aussi payer les gens selon leur contribution. C’est-à-dire éviter les frustrations, mais ce n’est qu’une partie du tableau.
Le capital intellectuel
Les entreprises identifient maintenant leur capital intellectuel et c’est un atout important dans l’économie du savoir. Le gouvernement canadien a refait les descriptions de tâches de tous ses employés. Il passe actuellement à la description d’un savoir dans l’action.
Il n’est plus seulement question des capacités intellectuelles abstraites comme c’était le cas il y a 30 ans. On réalise depuis 30 ans que le jugement pratique est différent de la capacité de communiquer des idées par écrit ou de savoir des choses au niveau théorique. Les tâches intellectuelles doivent donc être revues, mais ce n’est pas suffisant et ce n’est pas ce qui va aider les femmes de façon particulière.
Les descriptions de tâches qui expliquent les opérations mentales sont moins faciles à décrire pour la majorité des gens que les emplois que l’on décrit par l’opération des machines ou par des effets externes.
Payer l'imputabilité
Il faut réaliser qu’avant d’accorder de l’importance aux habiletés, les entreprises payaient surtout pour la fidélité et l’appartenance. C’est encore le cas clairement au Mexique par exemple. Les Capulets et les Montagüs ne croyaient pas à la mobilité sociale et au mérite. On donnait traditionnellement les emplois aux membres de la famille ou de la tribu. Nous avons tous tendance à favoriser nos gênes qui se trouvent dans nos enfants et chez les gens qui nous ressemblent. C'est adaptatif.
Ce facteur joue encore beaucoup. Même si on décrit relativement bien les exigences intellectuelles de tâches, on laisse de la place dans les descriptions pour l'engagement moral et émotif d'une personne dans son travail. Cet engagement est moins une réactions intellectuelle qu'une réaction émotive. Nous payons donc déjà les gens pour leur travail émotif, mais nous le nions et nous le camouflons. L’imputabilité c’est souvent juste la confiance dans la personne et le sens de l’équipe.
"Les hommes et les garçons sont plus préoccupés par la dominance, plus préoccupés de savoir qui domine, qui est l'influence majeure dans un groupe (que les filles) "Hoyenga, K.B., et Hoyenga, K.T., (1979) The Question of Sex Differences, Boston, Little, Brown and Company. (p. 295) Les jeux des garçons reflètent cette préoccupation. Ils défient plus souvent les autres que les filles. Des spécialistes de la gestion ont proposé que l'équipe idéale correspondant encore à une bande de chasseurs sous la conduite d'un chef. Lionel Tiger dans Men in Groups montre comment les hommes créent des alliances comme les primates et les mammifères en créent pour la chasse. Tous les membres peuvent aspirer à devenir le chef, mais ils doivent écouter en attendant d'y arriver et contester le chef est dangereux. Le statut des membres des groupes est relativement stable et il faut observer les groupes devant les danger, lors d'un réajustement des statuts ou comparer comment les hommes et les femmes agissent quand ils sont séparés pour comprendre la dynamique des groupes.
Traditionnellement, les femmes ont eu un statut social basé sur leurs relations avec un male. La femme du chef a de l'autorité sur les autres. Les enfants ont aussi un statut social relié à celui du père. Dans le monde du travail moderne, les femmes doivent s'affirmer de façon autonome. Elles perdent généralement au jeu de la solidarité et de la compétition. Elles brouillent même les cartes dans les groupes d’hommes si elles jouent du charme et tentent de profiter d'une relation privilégiée avec un homme.
Chez les grecs et les romains, les esclaves et les femmes faisaient le travail. C'est encore vrai dans des sociétés africaines. Les hommes dominants s'occupaient de guerre, de chasse et le travail n'était pas valorisant. La démocratisation de nos société et l'industrialisation ont rendu le travail complexe et ce sont des citoyens qui ont dû le faire. Le rôle sexuel des femmes, rôle compris comme passif, est encore un objet de mépris de la part des hommes dans notre culture. Il suffit de pointer un certain doigt au ciel pour le prouver. Les comportements qui étaient propres aux femmes, du moins compris comme féminins, et le travail ont remonté une longue pente. Si on comprend ce cheminement, ce sera plus facile d'accélérer le changement.
Cela implique que le travail est devenu positif pour la masse des citoyens, ce qui n'est pas évident. Sous l'ancien régime en France, le travail au sens que nous lui donnons n'était pas valorisé. De Tocqueville s'en rend bien compte quand il débarque au États-Unis en 1835. Le travail était pour les gens dominés. Le travail complexe et l'organisation du travail en groupe ont redonné du prestige à l'activité et le fait qu'elle se fasse en groupe a permis de forger des liens. Le travail a de nouveau permis de se valoriser et, comme c'était le cas dans une un groupe d'hommes où la proximité faisait oublier la place de chacun, de se définir socialement.
Les milieux du travail sont encore à réintroduire les femmes après avoir fonctionné selon des normes masculines longtemps. Le travail est devenu valorisant au XIXème siècle, mais toutes les tâches qui impliquent une soumission quelconque sont encore dévalorisées. Les rôles féminins ne sont donc pas valorisés pour cette autre raison.
Plus loin, nous verrons comment le travail à l'extérieur est devenu une activité masculine au XIXème siècle. Les hommes entre eux valorisent les rôles dominants et nient qu'ils tentent de séduire ou qu'ils doivent servir.
La confiance s'est étendue
Nous réussissons à intégrer de plus en plus de gens dans les clans et des organisations de plus en plus grandes. Dans les grandes organisations d'autrefois, la masse des ouvriers était soumise et dévalorisée. De plus, le travail est moins physique et la violence physique n'est plus acceptée au travail. Les affrontements sont moins dures et cela favorise les femmes.
Par exemple, les gestionnaires eux-meêmes sont partis de loin. Adam Smith disait aux entrepreneurs de se méfier des gérants. Les cadres des entreprises sont maintenant les ténors de l’économie libérale que proposait Adam Smith. Leur activité est maintenant considérée comme un travail parmi les plus valorisants. Il y a 50 ans, on faisait une différence nette entre les employés qui étaient payés pour produire, mais pas pour penser, et les cadres qui organisaient le travail.
Dans bien des cas, les employeurs ont eu le choix de faire surveiller les employés par une personne responsable ou de compter sur un ouvrier compétent et responsable tout à la fois. C'est la tendance moderne de déléguer et de faire confiance. Il ne suffit pas de suivre des ordres pour sembler responsable, il faut faire bien plus. Parallèlement, le sens des responsabilités s'est démocratisé et les emplois sont plus valorisants parce que la soumission est diffuse.
Il faut faire confiance aux employés pour tenir compte de leurs responsabilités. Il est aussi devenu normal pour les employeurs d’écouter les suggestions des employés et de les respecter comme individus.
Depuis Adam Smith, tour à tour, les catégories d’employés ont été perçues comme capables de contribuer à l’organisation et invitées à prendre de l’initiative. Les cols bleus ont été les derniers en lice. Les boîtes à suggestion sont disparues dans les usines vers 1980. Il est devenu normal pour tous les employés de suggérer des améliorations aux méthodes de travail.
Les conflits de classes ont récemment laissé place à un engagement qui donne aux ouvriers un rôle socialement actif et valorisant. Le travail est devenu enviable pour les femmes qui restaient à la maison, mais les avantages de travailler sont en partie nouveaux.
Le guerre 1939-1945
Un épisode précis de l’histoire du travail mérite un traitement particulier. La seconde guerre mondiale a donné un bon coup à la roue des systèmes d’évaluation des emplois, mais pas exactement pour de bonnes raisons. Les systèmes en usage actuellement datent en bonne partie de cette époque et ils ont pour objectif de conserver la paix sociale dans l'entreprise.
Dans beaucoup d’entreprises, ils ont été adoptés durant la guerre pour raconter des histoires au gouvernement. Ceux qui veulent utiliser ces systèmes pour forcer les entreprises à mieux payer les femmes n’ont pas compris ce qui se passait à cette époque. Tous les gestionnaires du temps peuvent en raconter des bonnes à ce sujet. Les entreprises devaient trouver de l’acier sur le marché noir ou du ciment comme les particuliers trouvaient du sucre et des pneus sur le marché noir. Faire passer un commis pour un cadre dans une descriptions de tâches était une habiletés valorisée dans le secret.
En 1940, beaucoup d’entreprises, qui sortaient de la grande dépression, ont obtenu de juteux contrats du Ministère de la Défense. En même temps, les salaires des employés ont été gelés. Les salaires des nouveaux emplois pour la Défense ne l’étaient pas. Des femmes ont eu des emplois sur les chaînes de production. Assembler des «racks à bombes» à la Northern Electric sur la rue Shearer (12 000 employés) payait plus qu’un travail de bureau. Les femmes ont pris ces emplois qui étaient normalement des emplois d'hommes. Les emplois ont un sexe encore aujourd'hui, mais c'est moins rigide.
Dans ce contexte, il fallait justifier une hausse de salaire pour le contremaître expérimenté qui surveillait. C’était un problème important pour garder la paix sociale. Sans cet expert, rien ne fonctionnait. En théorie, son salaire était gelé, mais grâce à de nouvelles descriptions des emplois, on pouvait résoudre le problème que le gouvernement avait crée en introduisant des iniquités. Tout le monde le savait. Un expert en évaluation des postes pouvait rédiger une description afin de payer Monsieur X tant par année. Les experts disaient «Donnez moi l’imputabilité et je peux écrire le reste de la tâche sans connaître le reste du travail».
On peut jouer sur l’abstraction des mots, l’autonomie, les responsabilités…Les systèmes en usage actuellement sont donc très «flexibles». Une fois les tâches décrites, le salaire dépend de points accordés aux tâches. Les banques de données des fournisseurs de services d’évaluation, Hay par exemple, ont modifié la donne depuis 1970 au niveau du salaire. Pour le reste, c’est la démonstration que de bonnes habiletés verbales sont utiles dans les grandes démocraties.
L'idéologie du don
Si des emplois féminins sont sous évalués parce qu’on ne voit pas toutes les habiletés requises pour réussir dans ces tâches, c'est aussi parce que personne ne réclame son dû.
Quand des personnes disent qu’elles trouvent à se réaliser dans un travail, le patron n’a pas besoin de les payer pour travailler. Jusque vers 1950, les employés de la fonction publique étaient mal payés. Servir le public était un honneur! Tant que des religieux ont fait l'école presque gratuitement, les professeurs ont été mal payés. Les bénévoles dans les hôpitaux font gratuitement ce que des employés devraient faire. Les motivations altruistes ont toujours nui à une juste évaluation du travail et certaines tâches ont plus souffert que d'autres de cette concurrence déloyale. Si l'employeur peut convaincre des employés de travailler pour l'honneur ou pour aller au ciel, c'est moins cher de leur raconter une histoire édifiante et valorisante que de les payer. Ces besoins sont maintenant secondaires, mais ils jouent encore.
Par exemple, les infirmières ont hérité d'une idéologie et elle se présentent comme celles qui offraient des soins. Les infirmières offrent généreusement du TLC, Tender Loving Care dans le jargon du milieu. La formation à la profession des infirmières exige même que ce dévouement soit fait de façon authentique. Les stagiaires sont évalués par les professeurs sur ce plan. Pour les infirmières, les satisfactions intrinsèques ne sont pas si souvent au rendez-vous et l'authenticité fait place au réalisme, mais il ne faut pas négliger l'impact de ces réalités.
Par exemple, les Ordres professionnels font la promotion d'un engagement moral. L'éthique protestante a proposé de faire son salut dans le monde et chacun devait trouver une vocation pour y arriver. Le travail est devenu noble quand il est devenu une vocation. Les professionnels se sentent obligé de s'engager dans le travail et de jouer leur rôle de façon plus profonde, plus intense et plus engagée, que les autres. Cette idéologie sape leur pouvoir de négocier.
Les rôles féminins traditionnels ont aussi une valeur d'identification. Les travailleuses en garderie sont mal payées car elles font ce que les mères font gratuitement. La serveuse de restaurant fait aussi à la journée longue ce que la mère de famille fait pour ses enfants. De plus, si la serveuse possède bien son rôle, elle ne semble pas travailler. Pourtant, servir dans un restaurant n'est pas la même chose que faire manger ses enfants. Beaucoup d'emplois occupés par des femmes ont déjà été des activités altruistes traditionnelles. Bricoler dans son garage n'est pas la même chose que scier des planches toute une journée, mais le labeur de l'ouvrier se voit et il ne s'en cache pas.
Comment négocier de bonnes conditions de travail quand on se propose de faire le travail par dévouement ou pour d'autres satisfactions psychologiques?
Dans la majorité des relations d’aide, la capacité de s’ajuster au plan émotif est au cœur du succès. Il faut pouvoir montrer de l'empathie. La psychologie est un cas. C'est maintenant une profession très féminisée et ce travail paie peu en regard de la formation qui est requise. L’habileté essentielle à la tâche des thérapeutes ne compte pas pour entrer à l’université. La profession est encore définie par le savoir théorique. On ridiculise même cette tâche qui exige des habiletés au plan émotif en parlant des «théraputes».
On peut changer la façon de voir une profession et de la définir. Par exemple, les psychologues définissaient encore leur activité comme purement intellectuelle, mais les recherches ont montré que les théories ont moins d’impact sur le succès en thérapie que ce qu’ils appellent l’alliance thérapeutique. Le grand thérapeute Eric Fromm disait: Mon amour est gratuit, mais mon temps de paie. Éric Fromm reconnaissait son véritable rôle, mais les organismes officiels ont encore un autre langage. Les psychologues étaient des universitaires il y a 50 ans. Ils sont devenus des cliniciens pour la majorité. Ils ont dû admettre finalement que ce qui importe dans leur travail n'est pas une théorie.
Ils n'ont pas trouvé le moyen de rédéfinir ce qu'ils sont d'une manière assez noble à leurs yeux. De leur côté, les gestionnaires de la santé organisent les tâches comme si les infirmières travaillaient en usine. Ils ne veulent pas payer dans le contexte actuel pour les habiletés sociales qui sont pourtant nécessaires au travail qu’elles proposent. L’employeur refuse refuse de leur donner le temps d’agir avec tendresse. La profession l’exige, mais l'employeur veut de l'efficacité et nie cet apport. Il n'y a pas de place dans les descriptions de tâches pour cet apport et on ne sait pas comment les décrire, le voudrait-on. Si des patrons ont joué sur les cordes sensibles des employés pour obtenir leur participation à vil prix, d'autres moins raffinés ont une approche objective. Certains diront moins fine et moins habile, mais les employés ne veulent pas toujours en profiter.
La nouvelle économie
La bureaucratie et l’organisation scientifique du travail étaient très productives en 1930. On aimait ces formes d’organisation à ce moment. Elles sont apparues rigides vers 1960 et 1970. Les employeurs ont demandé de la flexibilité pour introduire de nouvelles technologies et plus d’adaptation aux changements.
L’automatisation dans les usines et l’informatisation dans les bureaux ont éliminé bien des postes d’opérateurs. Les commis et les ouvriers qui exécutaient sans comprendre, et sans avoir droit au chapitre dans l’organisation du travail, sont en bonne partie disparus. Les organisations se sont aplaties. Nous sommes maintenant dans une économie du savoir, mais les description des emplois sont restées les mêmes. Les emplois industriels ont cessé de constituer la principale activité économique. Ce sont maintenant les services qui créent des emplois et de plus en plus des services personnels. Les services dépendent d’une bonne relation personnelle entre le fournisseur du service et le client. Dire exactement ce qu’il faut faire à un employé est le meilleur moyen dans ce contexte de nuire à son exécution.
Dans bien des cas, le travail change rapidement. Les qualités que les employeurs demandent dans le journal sont celles qu’il faut pour décrire les emplois, mais les systèmes d’évaluation ne sont pas tous ajustés à la nouvelle réalité. Il faut savoir des choses, prendre de l’initiative et communiquer des émotions ou comprendre les besoins des autres, mais les systèmes pour décrire les postes sont les mêmes que pour les postes en usine.
On doit encore payer pour le sens des responsabilités. On paye de plus en plus pour les compétences, mais les habiletés sociales ne sont pas encore bien décrites. Par exemple, le système du gouvernement du Canada dicte de tenir compte des pressions du milieu, des délais serrés ou du nombre de personnes impliquées, pour évaluer les emplois. Certaines systèmes évaluent la responsabilité de prendre soin des autres, mais c'est minime comme ouverture.
Le bon citoyen corporatif
Les liens affectifs qui lient les membres d'une horde sont importants. Si les systèmes d'évaluation n'ont jamais reconnu officiellement leur existence, ils ont été assez souples pour permettre de donner à chacun ce qu'il fallait dans ce domaine.
Cette utilisation douteuse d'un système qui devait payer pour la tâche accomplie n'est pas facile à éliminer. En fait, c'est une erreur que de vouloir l'éliminer. Il faut simplement nommer cette contribution pour ce qu'elle est et l'ajouter aux éléments évalués.
C'est ce que des psychologues ont fait. En plus de mieux décrire la tâche, il faut reconnaître la performance comme citoyen des employés. Dans Citizenship Performance, Its nature, Antecedants, and Motives, Borman et Penner (2001) montrent que les entreprises apprécient ce que les employés font au delà de leur tâche spécifique. Coopérer avec les autres, faire des tâches qui ne sont pas prévues et montrer de l'enthousiasme dans des situations difficiles sauve souvent la situation. Les employés qui font montre de ce qu'on appelait autrefois des vertus civiques sont précieux. Les decriptions de tâches ne disent pas que c'est défendu de partir avec la voiture du patron, mais c'est apprécié. Se montrer loyal et montrer de l'intérêt pour l'organisation permet à des gens qui ne sont pas particulièrement compétents de monter dans la hiérarchie.
A partir du moment où on décrit les activités et qu'on montre leur importance, ce qui semble de la collusion entre les membres d'une clique prend un autre sens. Se sacrifier pour aider le groupe, ce qu'on appelle des comportements pro-sociaux est essentiel à la survie des organisations. Beaucoup d'organisations évaluent ces comportements lors des évaluations du rendement. Elles ne font qu'officialiser des pratiques qui existaient déjà.
On apprécie de plus en plus ouvertement les qualités qui font les bons citoyens corporatifs. Ces comportements deviennent plus important dans la mesure où les tâches sont moins précises et où on demande plus de flexibilité aux employés. Les femmes devraient profiter de l'importance relativement plus grande qu'on leur accorde.
La fin des dominations ouvertes
Il y a 100 ans, les gens dominés socialement acceptaient une domination ouverte. Ils baissaient les yeux devant le patron qui pouvait exiger qu’on exécute ses ordres et qu’on lui montre de la déférence en prime. Quand les communautés de chasseurs ont grandi, les différences de statuts entre les individus ont pris de l'ampleur. Le grand chef qui contrôle une société en arrive généralement à exploiter et à mépriser ceux qu'il domine. Ils doit créer des alliances avec les subalternes immédiats, mais il n'a pas à se lier d'amitié avec tous. Le premier empereur de Chine dirigeait une hiérarchie de 17 niveaux d'officiers et il y négligeait de nommer les autres.
Au niveau non verbal, les hommes ont tendance à exprimer des comportement de pouvoir et d’autorité. Les héros masculins font cela, mais le leadership est maintenant la norme et les bons leaders font d’autres leaders, pas des victimes. Les hommes qui réussissent doivent communiquer des impressions variées et ajuster leur stratégie aux circonstances. Les comportements dominants sont souvent une simple gestion des impressions. Les combats que les mâles dans la nature se livrent devant les femelles sont souvent des rituels durant lesquels ils ne se blessent pas.
Les héros arrogants n'ont plus la cote et le duel est passé de mode. Dans le monde du travail actuel, les comportements agressifs et la dominance des uns sur les autres n’ont plus la cote. L’exercice du pouvoir se fait discret car il soulève des résistances. Nous sommes revenus à des relations valorisantes pour les subalternes. Le pouvoir de négociation des employés est vraiment plus grand qu'autrefois.
Le chef Dutoit de l'OSM a démissionné récemment. Il se comportait d'une façon qui n'est plus acceptable. Sous le titre L'ère de la gentillesse Denise Bombardier décrit : Un droit, non spécifié dans les chartes des droits nous régissant mais qui semble en découler, a été mis en lumière avec le triste et déplorable épisode de la sortie de Charles Dutoit. Il s'agit du droit de chacun d'être traité avec égard et gentillesse. Finie, semble-t-il, l'époque où les personnalités flamboyantes, talentueuses, charismatiques, à l'ego surdimensionné, pouvaient se déployer en bousculant les uns, semonçant les autres, pour en arriver à leurs fins, en général remarquables. (Le Devoir, 21 avril 2002)
Par ailleurs, dans toutes les guerres, celle de Troyes comprise, la ruse a souvent permis d’obtenir plus que " force et que rage". Baden Powell qui a proposé un modèle d'éducation très populaire avec le scoutisme aimait se déguiser et il a pratiqué l'espionnage. Il est devenu un héros en faisant croire à ses ennemis qu'il disposait de plus de troupes et d'armement que ce qu'il avait en réalité et il a utilisé des jeunes pour y arriver. Les comportement autoritaires sont souvent une façade et le succès dans les organisations et dans les relations humaines est souvent dû à des feintes, des simulations ou des alliances profitables aux deux parties.
Les hommes et les femmes peuvent chercher à se glorifier, à flatter les autres et viser une grande variété d’objectifs, incluant le désir de communiquer ses vrais sentiments de la façon la plus authentique possible. Les personnes qui réussissent socialement sont capables de viser une variété d’objectifs variés et contradictoires. Ces personnes sont capables d’exprimer des émotions subtiles et de le faire de façon originale. Tout en s’ajustant aux autres, ils faut sembler autonome, honnête et indépendant. Les romains appréciaient déjà la Bella figura.
Les femmes ont tendance a se montrer plus chaleureuses, plus courtoises et plus agréables, mais les hommes ont tendance à dévaloriser ces comportements qu'ils pratiquent aussi, mais plus discrètement. Les femmes sont appréciées dans les emplois se services personnels. Bem (1974) a établi que les comportements qui permettent de jouer des rôles masculins et féminins ne sont pas les mêmes. Les comportements qui rendent les femmes populaires ne sont pas les comportements opposés à ceux qui rendent les hommes populaires. Il y a des gens habiles qui savent exprimer ces deux groupements différents de comportements. Une femme habile socialement se comporte comme une reine et un homme habile sait charmer.
La grande difficulté d’inclure les comportements émotifs dans les descriptions de tâches c’est que dans ce domaine le trop est l’ennemi du bien. Les gens habiles n’en font pas plus que les autres. Ils ont des répertoires plus variés et ils expriment les choses avec plus de subtilité. Plus les gens sont habiles, plus c’est difficile de comprendre leurs objectifs et plus c’est difficile d’identifier les habiletés qu’ils utilisent. Les gens moins habiles ne sont pas crédibles. On pardonne aisément à un adolescent qui offre des frites ou à la nouvelle caissière qui n’a pas encore automatisé les comportements de montrer qu’il est soumis à un script. Un patron du premier niveau qui applique des ordres sans poser de questions et sans s’ajuster à ses interlocuteurs perd vite de la crédibilité.
Il faut donc penser maintenant que les rôles féminins et masculins ne sont pas nécessairement complémentaires ni opposés. Il faut montrer que les hommes font ce qu'ils reprochent parfois aux femmes. Les gens qui réussissent socialement jouent une grande variété de rôles. Par exemple, pour réussir dans des emplois de services, il faut aussi savoir remettre les gens à leur place de temps en temps sans créer des conflits directs.
Le mensonge et le raffinement
C’est une question de productivité nationale de comprendre qui mérite un emploi et ce que l’emploi vaut sur le marché du travail. Il y aura des résistances c’est entendu et avouer qu'on joue un rôle en est un. Jouer consciemment un rôle social au travail c'est mentir pour certains. Il faut introduire ce changement correctement.
D'abord, il faut voir la réalité en face. Savoir mentir est une habileté sociale que les grands de ce monde maîtrisaient. Machiavel a été le premier à décrire le fait et il a compris des aspects importants du leadership en le faisant. Churchill disait que les activités militaires devaient être gardées par des mensonges (bodyguards of lies). Les Jésuites en expliquaient les raisons aux enfants des riches qu’ils éduquaient. La loi dicte aux avocats de la défense de mentir pour défendre convenablement leur client et il faut s’ajuster au niveau moral.
On accepte qu'il faut ajuster son discours à l'interlocuteur et les professeurs doivent faciliter l'apprentissage en simplifiant les problèmes. Tout ceci est proche du mensonge. Au niveau moral, notre société propose des positions morales simplistes. Nous avons peut être même régressé depuis que les experts religieux de la moralité ont été mis au chômage. Il faudra en sortir pour valoriser le fait de sourire 8 heures d’affilée à des clients et mettre aussi des limites réalistes à ce qu’on demande aux employés. Cette compréhension de la réalité s’impose.
Un enfant de six ans qui ne sait pas mentir à des problèmes à fonctionner avec ses amis. Il faut cependant reconnaître que les habiletés sociales qu’on développe maintenant chez nos enfants, et qui sont utiles pour faire du travail émotionnel les aident à bien mentir. Le mensonge est fonctionnel dans bien des situations sociales et le chat va sortir du sac. Tout comme les trucs des ouvriers spécialisés du XIXème siècle sont sortis du sac.
Une fois que cela est fait, c'est possible d'apprécier le raffinement social. Par exemple, Erving Goffman (1973) décrit deux façons de communiquer.: "deux formes radicalement différentes d'activité symbolique: l'expression explicite et l'expression indirecte. La première comprend les symboles verbaux ou leurs substituts, qu'une personne utilise conformément à l'usage de la langue et uniquement pour transmettre l'information qu'elle-même et ses interlocuteurs sont sensés attacher à ces symboles. Il s'agit de la communication au sens traditionnel et étroit du terme. La seconde comprend un large éventail d'actions que les interlocuteurs peuvent considérer comme des signes symptomatiques lorsqu'il est probable que l'acteur a agi pour des raisons différentes de celles dont il a fait explicitement mention."
Les employeurs qui veulent des employés efficaces dans des tâches sociales complexes doivent apprécier cette complexité. La première façon de favoriser leur succès est de ne pas les empêcher de bien faire. Décrire une tâche à la lettre et dire exactement quoi faire est souvent le meilleur moyen de tuer l'initiative et le raffinement. Les descriptions de tâches ont souvent cet effet. D'un autre côté, les employeurs n'ont pas intérêt à compliquer les choses. Ils vont probablement attendre que les employés leur disent ce qu'ils font. Après tout, plus la tâche est complexe, plus le salaire sera élevé et compliquer les choses ne sert pas nécessairement la justice distributive des salaires.
Des systèmes existent
Il existe déjà des systèmes d’évaluation et de description des emplois pour les emplois actuels et futurs. Le Canada doit adopter des systèmes de description des emplois qui collent mieux à la réalité actuelle.
Le système O*NET du US Department of Labor a été fait pour remplacer les Dictionnaire des emplois. Nous avons eu au Canada le CCDP et La classification nationale des professions de 1990. Ces catalogues décrivent des emplois structurés de l’ère industrielle qui n’existent plus. Ils avaient leur place quand chacun devait faire sa tâche. La description de cette méthode d’évaluation a été publiée par l’American Psychological Association. Loretta Hough (2001) en propose une courte description dans Personality Psychology in the Workplace. Le système O*NET décrit le contexte du travail (Conditions physiques du travail, les caractéristiques structurelles de l’emploi…)
Il décrit des exigences comme l’orientation interpersonnelle et les ajustements qu’il faut faire pour réussir. Par exemple, le type d’industrie peut maintenant définir le travail mieux que la tâche spécifique qui tend à s’estomper. On cherche des gens polyvalents qui peuvent faire plusieurs emplois et agir de façon responsable. On cherche des gens qui vont au-delà des exigences de l’emploi. On sait maintenant que les techniques ne suffisent plus. Il faut penser au client et le fidéliser.
Le projet A de l’armée américaine (Selection and Classification Project) va dans le même sens, mais prédit l’ajustement en dehors de la tâche. On hésite encore à dire que le travail émotif fait partie de la tâche. Des entreprises reconnaissent maintenant le fait d’être un bon citoyen et les femmes peuvent gagner des points à ce jeu. C’est ce que Borman et Motowildo (1993) appellent la performance contextuelle. Par exemple, travailler en équipe, innover et initier le changement peuvent entrer dans cette catégorie.
Les systèmes d’évaluation des emplois traitent superficiellement ces contribution, mais on valorise plus ces activités dans les systèmes d’évaluation du rendement. Dans certains postes, ces tâches ne sont pas accessoires, mais centrales. Parler de la performance contextuelle c’est marginaliser ces habiletés. On doit espérer que cette façon d’introduire la question est temporaire. Au niveau populaire, la notion d’intelligence émotionnelle a popularisé ce thème, mais notre point de vue est celui de la tâche.
L’Europe évolue aussi dans le même sens. Rob B. Briner (1999) traite de l’importance et de la négligence des émotions au travail dans un numéro spécial du European Journal of Work and organizational Psychology.
Pour ma part, j’ai des mesures bien établies pour mesurer les capacités des gens à faire du travail émotif. Par exemple, mon test TIP prédit l’ajustement dans plusieurs emplois. Il permet d’identifier les aspects intellectuels, sociaux et moraux de la réussite dans plusieurs milieux. Ce n'est pas nécessaire de toujours mesurer ces capacités avec un test. Les gens dans bien des milieux savent articuler les exigences émotives de l'emploi si on les aide et si on élimine les idéologies qui entravent l'expression de ces exigences. Il faut reconnaître dans un premier temps que le travail émotif est du travail et apprendre à le décrire.
Conclusion
Le comité peut chercher à réduire l’arbitraire qui reste dans les systèmes actuels. Nous avons vu que les systèmes actuels d’évaluation servent parfois à des fins qui ne sont pas officielles et qu'ils valorisent la dimension intellectuelle des tâches. La part de l’arbitraire dans les systèmes actuels d’évaluation des emplois est moindre qu'avant. Le fait que ces systèmes existent est un gain, mais il reste des aspects importants des tâches à définir pour mieux rendre compte de la réalité. Wildredo Pareto disait que les peuples ont les gouvernements qu’ils méritent. Je propose la même boutade pour les systèmes d’évaluation.
Dans les emplois d’une économie de services, il faut satisfaire un besoin personnel, rendre service, convaincre ou aider. Beaucoup de ces emplois ont une composante émotive qui est bien connue des gens qui font le travail, mais les experts et les patrons ignorent cette réalité. Il faut décrire ces emplois en termes des connaissances et habiletés qu’ils exigent, mais aussi en termes des habiletés et des efforts au niveau émotif qui sont requis. La fidélité au groupe a aussi une place.
Votre comité veut modifier le statut des femmes au travail, mais je vous apporte quelques éléments qui montrent que sexualiser les rôles peut avoir des effets comme ceux qui vous accablent maintenant. Ces arguments qui expliquent le danger de sexualiser la question sont dans un texte séparé. Le problème réel est d’introduire dans la sphère publique, cette sphère du travail où les règles de fonctionnement des hommes qui se pensaient rationnels prévalent encore, des réalités qui sont connues depuis longtemps dans la sphère du privé.
Si elles font plus de travail émotif,etsurtout du travail émotif de plus grande qualité, les femmes vont bénéficier plus de la valorisation de ces activités qui impliquent un travail émotionnel. Décrire les activités que font souvent les femmes pour les identifier est seulement un premier pas. Une «juste» rétribution va rester un «choix de société». Le patron qui a du leadership charismatique est un héros, mais la réceptionniste qui charme les clients peut être vue presque comme une prostituée. Il faut présenter les choses correctement pour faire évoluer les mentalités. Il faut aussi se demander qui a intérêt à bien décrire les emplois.
Il ne faut pas oublier que le travail permet maintenant à bien des gens de marcher la tête haute. C’est devenu la principale identité personnelle pour plusieurs. Apprendre de façon autonome et s’exprimer sans subir l’arbitraire d’un supérieur, qu’ils soit patron, noble, roi ou prêtre est un gain fantastique obtenu dans notre société. Un employé qui demandait une augmentation de salaire il y a 40 ans courait à sa perte. Il devait attendre qu’on la lui offre, mais les employés ont maintenant le droit de maximiser les avantages qu’ils obtiennent dans le monde du travail. Maintenant, le travail développe les personnes d’une façon plus positive que ce qu’on estime généralement et tous gagnent à apprécier ces gains. Qui les comprend ne peut qu’apprécier notre culture, notre civilisation et soutenir nos institutions.
J’espère avoir montré que la psychologie du travail peut aider la société canadienne en général à ce niveau. Il y a au Canada des outils pour identifier ce qui est nécessaire pour réussir dans des emplois au niveau intellectuel, moral et émotif. La psychologie fournit le vocabulaire et les idées pour revoir les emplois sous un nouveau jour. Le Canada doit rattraper du retard au niveau de la productivité. Bien comprendre le travail est un moyen d’y arriver.
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